光明日报：技术创新离不开国有企业
視此為保證，特使到皇帝面前便推薦熊文燦。
6月9日台北市府前往壹電視大樓進行快篩，兩名員工篩檢陽性，分別是壹電視攝影記者，以及年代電視台SNG人員，隨後將兩人隔離。雖然北市府在壹電視設立快篩站，但當時未能參與快篩的員工，僅被公司告知可自行到鄰近地區快篩站進行相關檢疫。
而在歐洲，更爆發記者注射疫苗死亡的案例。鄭一平指出，雖然目前為止公司實施分流上班機制，以及兩家電視台司機駕駛員不再「混載」兩家電視台的記者到現場，但該如何避免類似事件再次發生？他認為公司並沒有擬訂對應的SOP。針對工會成員的質疑，壹電視總經理陳守國接受公庫電訪時表示，兩人皆已完成隔離並恢復健康。2021年5月28日，44歲的英國BBC廣播節目主持人麗莎・蕭（Lisa Shaw）注射完AZ疫苗後，多次感受頭痛與身體不適，送醫後隨即被診斷出血栓症狀，然而緊急送到加護病房治療仍不幸逝世。根據「新聞標誌運動組織」統計，從去（2020）年3月到今年6月10日為止，至少有78個國家的1584名記者死於新冠肺炎。
至於媒體人員疫情致死案例60人以下的國家則有：義大利、孟加拉、厄瓜多爾、美國、委內瑞拉、阿根廷、伊朗、英國、多明尼加、巴基斯坦、土耳其、俄羅斯、尼泊爾、玻利維亞、巴拿馬。」鄭一平感嘆，攝影師猝死確診案爆發後，工會也不斷向公司提出建議，無奈公司並未完全接受工會意見甚至認為工會「造謠」，最後演變為「越提出建議、勞資雙方越對立」的局面。如此一來，熊文燦嚇得酒都醒了，趕緊一連串說出對付流寇的「五難四不可」，但太遲了，這名特使對他的那番激昂表態已經留下了深刻印象。
久而久之，這樣的轉移就成為習慣，「遷怒」便是其中最常見的一種轉移。如此我們的自我受到了約束限縮，自我中心被其他因素侵入，不可能再如此獨斷。楊嗣昌的重要副手是原福建巡撫熊文燦，他之所以崛起，是在福建沿海整治海盜有功。在日常心理機制中，人們會傾向於維護自我（ego），將許多力量從衝擊自我的方向轉移開。
明朝皇帝握有絕對皇權，又有龐大的宦官系統用來監督、查察外朝官員，保障皇帝不會受到什麼威脅。倒過來，要一直保有高度自我中心的態度，這樣的人非不斷「遷怒」不可。
而是對內的，自己真切感受其中違背了原則，必須如此認錯，才能「不貳過」，不再犯下同樣違背原則、違背良心的錯誤。不遷怒，指的是願意承認自己的錯誤，有這樣一份最誠實真摯的反省之意，那不是表現於外、對別人認錯，不是迫於形勢或為了挽回面子給自己下臺階而認錯。把熊文燦放上這麼重要的位置，並沒有經過仔細地考校與檢驗，就像他連任命閣臣都可以這般隨意，才會十七年內換了五十位。短短少少的六個字，卻表達了多麼細緻的觀察。
但他的個性中又有另外一面，對於人家說已經發生的事，他充滿懷疑，但對於尚未發生的事，他又經常抱持無理由的樂觀。很晚才任用，所以崇禎十年楊嗣昌入閣時，流寇問題已經很嚴重了。面對未來的計畫，他不會花心思、用力氣去認真講究細節，因而得到密使的推薦，立即興奮地覺得自己找到了可以圍剿流寇的人才。從表面上看，這樣的人一面輕信地隨便任用，用了又多疑以致頻頻撤換，他不累嗎？難道不會學到教訓，將多疑的態度搬到用人之前，與其用了卻不斷擔心懷疑，不如先花點時間、費點工夫，徹底認清楚這個人，思慮明白他到底是不是對的人選？ 我們會有的疑惑，如果從深層心理上對於責任的抗拒來看，就能得到解釋了。
因而逐漸被迫明瞭，現實世界不是我能夠完全操控的，不是我如此計畫、如此想像，別人就會依照我的計畫行事，事情就會依照我的想像發生。崇禎皇帝卻是不管聽了什麼，尤其是朝臣的上奏，除非有特殊理由，都先認定其為謊言、假話。
那麼是什麼樣的人，具備怎樣的心理機制，才能抗拒其他因素侵入，一直保持高度的自我中心，目無外界現實？那就要不斷地「遷怒」，深深相信所有的錯都是別人的，我之所以失敗、之所以無法得到計畫中的結果，不是我的計畫有問題，不是我太一廂情願想像，都是別人害的。到崇禎十年四月，熊文燦得以拔擢為兵部尚書兼右副都御史，成為執行楊嗣昌計畫的主要副手，負責布網圍堵、剿滅流寇。
所以他不相信熊文燦的報告，不相信劉香死了，一定要多一層調查來確認。廣西採辦受到熊文燦接待，相處融洽，一次在酒後，熊文燦拍桌說大話，指稱「諸臣誤國」（《明史・熊文燦傳》），朝中這些人無能又犯錯，才會讓流寇變得如此不可收拾，順口就表示如果交給他來處理，流寇鼠輩絕對不可能這般猖獗。劉香被鄭芝龍捕殺，熊文燦就上書報功。這樣的人高度自我中心，到達了絕對不能承認自己可能有錯的地步。臨別前，特使問熊文燦，如果真有皇命，你接還是不接？熊文燦怎敢說不接呢？當然只能表示不會推辭。在這點上，他和其他皇帝很不一樣，是人格上的特質造成的。
正常狀況下，人經常會感覺到自己做錯了決定，感到懊惱而展開反省，過程中我們的自我意識也就受到了打擊。文：楊照 輕信和多疑的矛盾結合 崇禎皇帝用過的閣臣中，得到他最大信任的應該是楊嗣昌。
視此為保證，特使到皇帝面前便推薦熊文燦。他運用的方法是拉攏鄭芝龍，消滅了另一支海盜劉香的勢力。
他這番慷慨陳詞大概太感人了，廣西採辦便對他公開自己的密使身分，表示會向皇帝推薦，讓熊文燦去打流寇。要布「十面之網」，就要動用軍隊，也就是「主戰」，然而誰來帶領軍隊呢？楊嗣昌負責制定攻剿流寇之策，但實際執行命令的人卻由不得他來選。
然而崇禎皇帝卻一反常人的態度，一般人是聽到人家說的話，除非有特殊理由，會先接受其為真。這絕對是一種最糟的擇人、用人方式，開始時如此輕信、如此隨便，等用了之後又處處懷疑。不過收到報告後，崇禎皇帝的反應卻是懷疑劉香未死，所以派了一名密使扮成廣西採辦，假意去找熊文燦，實則負責調查劉香是否真的已死。崇禎皇帝還曾經感嘆：「恨用卿晚
就著這些架構，數據能協助經營者更明確地「看」到顧客的狀況、更清楚地瞄準顧客需求而給出攸關的提案（offering）、更清楚快速地檢討各種短期結果，並且更有所本地「猜測」顧客與品牌的關係，從而循著「看長」的角度去客製各種針對性的提案。SO NICE的數位轉型，在「人」的方面非常關鍵的設計，是從2015年起沿用至今的分潤制度。
轉型啟動後，該公司就採行順應人性的績效獎金制度，讓門市人員導引顧客下載APP成為會員後，這些會員的線上購買業績就計入該名門市人員項下，讓門市人員因此可以取得分潤。如果就著由幹而枝、由主而從的邏輯，經營者最該率先施力的地方，會是與顧客發生各種關係的介面，也就是環繞著交易的各種接觸點。
虛實整合的數位轉型這件「事」，其中關鍵仍在於處理與「人」有關的課題。管理複雜的顧客接觸點，必須就著顧客的脈絡、站在顧客的角度思考顧客為何要進行交易，以及在交易過程中在乎什麼。
概念上，既然顧客衝著品牌而來，不會去管到底是從線下還是線上買到SO NICE的衣服，因此在SO NICE的組織設計中，沒有獨立的電商部門，而是由總經理與業務主管從顧客經營的角度，統籌管理各通路，以徹底避免常見的部門衝突。面向市場的經營，無論是B2C還是B2B，都涵蓋了產品管理、價格管理、訂單管理、存貨與配送管理、金流管理、顧客關係管理、顧客接觸點管理等等複雜而多元的面向。更重要的是，線上業績與門市業績分潤的獎金抽成一致。研究顯示，當顧客愈遠離公司的作業程序，對於產品或服務的價值創造過程所知愈有限，則通常滿意度會愈低，願意付出的價格也較低，自然較難提升顧客對品牌的信任度及忠誠度。
經過一段時期的嘗試與觀察之後，SO NICE理解到，最佳體驗的提供不是去問客人要不要下載，而是直接在店頭幫客人下載APP，讓客人知道上頭有每周新品資訊、有各種優惠活動，而且要直接線上買或讓店員留貨都行。如此一來，經營上的虛實整合實踐，便確保了顧客的完整全通路體驗。
為了讓顧客保有鮮明清楚的持續上門的理由，企業在市場經營上應連結數據，透過數據來看待與籌謀市場。如表5所示，這些接觸點或扮演價值溝通的要角，或直接負責價值的遞送。
反之，當人們可以同步看到產品或服務的價值創造過程時，比較能感受到產品的價值。這樣的制度設計，直接消解了「左右手互搏」的可能，化解實體門市銷售人員對於OMO（online merge offline，指品牌全面融合線上與線下通路）會員制的心理拒斥，成為推動虛實整合的最大助力。
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